経営者に届く報告は、すでに加工されている

前の連載では、社外の情報が届かない構造を扱いました。ここからは社内です。そしてこちらのほうが、はっきり見えます。

この連載は5本です。最後の1本で、この構造に対して私たちに解決できないことを書きます。

現場は、見えています

何が起きているか。誰が困っているか。どこで止まっているか。現場は把握しています。

それが経営者に届くまでに、形が変わります。

加工は、各段階で合理的に起きます

報告が丸くなる過程に、悪意はほとんど関与しません。各段階で、その人にとって正しい判断が行われています。

どの段階も、職務として正しい。要約は仕事です。すべての事実をそのまま上げたら、経営者は処理できません。

問題は、削られたことが記録に残らない点にあります。

届かなかったものは、届かなかったと分からない

さらに厄介な現象があります。

一度でも「言っても仕方ない」と思われた経路は、そのまま閉じます。次から誰も上げません。そして、上げなくなったこと自体は報告されません。

起きたこと      報告される（形は変わるが、届く）
起きなかったこと  ★ 報告されない

経営者から見えるのは、届いた分だけです。届かなかった分の存在は、経営者の側からは観測できません。「最近は大きな問題が上がってこない」という状態が、経路が健全な結果なのか、経路が閉じた結果なのかを、内側から見分ける手段がない。

ここが、この構造の最も厄介な部分です。問題そのものより、問題の不在を確認できないことのほうが深刻です。

ハラスメントは、原因のひとつです

この構造は、パワーハラスメントがある組織で最も強く働きます。上げた人が損をした前例が1つあれば、経路は閉じます。

ただし、ハラスメントがなくても同じことは起きます。善意の配慮でも、多忙でも、評価制度でも、経路は閉じます。

「うちにハラスメントはない」は、この問題が無いことの証明になりません。

ALTEVOはこう考えています

「社長が現場に直接聞く」で解決するとは考えていません。

その場では事実が出ます。ただ、経路そのものは変わりません。社長が聞きに行った日だけ情報が通り、翌週にはまた閉じています。聞き方を変えても、残り方が変わらないからです。

私たちが設計対象にしているのは、削られたことが後から確認できる状態です。すべてを上げさせるのではありません。要約は必要です。要約する前に何があったのかを、必要になったときだけ遡れる形で残す。

この状態が作られると、経路が閉じたときに気づけます。報告が減ったのか、問題が減ったのかを、区別できるようになります。

ただし、これは仮説です。

反証：全部を残すと、誰も報告しなくなります

はっきりした弱点があります。記録を求めるほど、報告そのものが減ります。

「上げるときは経緯も残してください」と言われた瞬間、上げる作業のコストが上がります。コストが上がれば、上げる件数は減ります。経路を開こうとして、逆に閉じることになる。

対象を絞る必要があります。すべての報告ではなく、判断が分かれた報告だけです。誰かが反対した、複数の案があった、見送った。この3つだけを残す運用なら、量は現実的な範囲に収まります。

もう1つ。上がってこないことが正常な組織も実在します。現場に権限が委譲されていて、その場で解決しているなら、経営者に届かないのは健全です。見分ける目安は、解決した記録があるかどうかです。解決の記録もないなら、それは委譲ではなく放置です。

次回

届いていない情報の中に、自社の問題が含まれています。見えている範囲だけで原因を探すと、外にしか見つかりません。

「市場が悪い」「政策が悪い」「取引先が悪い」。この帰属は、性格の問題として語られがちです。

次回は、そこを扱います。原因が外にあると、なぜ確信できるのか。